13 juli 2026
Groeien in de MSP-markt: waarom alles zelf doen je nu de kop kost
Groeien in de MSP-markt voelt anders dan vijf jaar geleden, en dat is geen gevoel maar rekenwerk. Marges op software lopen terug, vendoren pakken meer zelf, klanten verwachten meer maar willen niet meer betalen. En toch zit aan elke tafel waar MSP-eigenaren elkaar treffen iemand die zegt: bij ons gaat het lekker. Die heeft bijna altijd één ding gedaan dat de rest nog uitstelt. Geen geheim recept, geen exotische tool, maar een keuze die de meeste eigenaren minstens twee jaar voor zich uit hebben geschoven.
De situatie die we het vaakst zien: een MSP met tien tot vijftig man, stabiele omzet, vaste klanten, een eigenaar die zelf nog meedraait in escalaties. Alles loopt. Op papier. Maar de eigenaar weet ook dat er één klant per maand bijkomt via mond-tot-mond, dat het MT nooit toekomt aan de strategiesessie, en dat de Microsoft-marges al twee jaar smaller worden. Er wordt harder gewerkt en het levert minder op.
Wat je daar onder ziet is een dubbele klem. Aan de ene kant denkt de klant: dit doen jullie wel, dit doen jullie niet, en hij heeft daar een beeld bij dat afwijkt van de werkelijkheid. Aan de andere kant doe je heel veel waar diezelfde klant niets van weet, omdat het draait en niemand belt. Je wordt onzichtbaarder naarmate je beter wordt. En ondertussen komt er een NIS2-vraag binnen waarvan de klant aanneemt dat jij hem oppakt, terwijl jij dat nooit hebt aangeboden en er ook niet voor wordt betaald.
Wat echt werkt bij groeien in de MSP-markt
Er zijn twee dingen die kopers van MSP’s de afgelopen twee jaar zwaarder zijn gaan wegen, en die zeggen veel over waar groei nog zit. Het eerste is omzet per medewerker. Niet absolute omzet, niet aantal seats, maar wat een gemiddelde FTE in jouw club aan opbrengst genereert. Het tweede is Net Revenue Retention, oftewel hoeveel meer je per jaar uit je bestaande klantenbase haalt. Deze twee getallen vertellen samen of je groei structureel is of toevallig.
Wie deze metrics als stuurinformatie pakt, komt vanzelf bij andere keuzes uit. Alles zelf willen doen schaalt niet meer mee, niet met de eisen vanuit security, niet met NIS2, niet met de aansprakelijkheid die op de loer ligt. Wat wel werkt: kiezen voor een niche of een verticale waar je betere prijzen vraagt, en het werk dat buiten je kerncirkel valt via partnerships invullen. Kopers betalen aantoonbaar meer voor een nichespeler dan voor een generalist. Niet een paar procent meer, een hele multiple meer.
Partnerships waar je niet aan kapot gaat
Hier zit het meeste leergeld. Een MSP met dertig man die alleen naar zijn eigen klanten gaat, tekent er één per maand bij. Diezelfde MSP die aansluit bij een telco of een grotere ketenpartner, kan in een goede maand dertig klanten onboarden via één afspraak. Het verschil zit niet in beter verkopen, het verschil zit in waar je staat als de muziek begint te spelen. Alleen: een partnership waarin jij de afhankelijke partij bent, is geen partnership maar een afzetkanaal voor de ander.
De vuistregel die in de praktijk standhoudt: je hebt elkaar nodig, anders werkt het niet. Gelijkwaardigheid op papier is niet genoeg, want als jij voor je partner irrelevant bent doet hij geen moeite voor jou. Kijk daarom bij elke samenwerking naar twee dingen. Eén: investeren we allebei, en levert het ons allebei iets op. Twee: hoe kom ik er zonder kleerscheuren uit als het misgaat. Wie zonder exit-clausule een partnership ingaat, geeft de multiple van zijn bedrijf cadeau aan de eerste vendor die de spelregels verandert.
“In een partnership moet je elkaar echt nodig hebben”
Concreet: kijk goed naar de verhouding tussen wat jij aan een partner levert en wat de partner aan jou levert. Als jij vijftien procent van zijn omzet vertegenwoordigt en hij vier procent van die van jou, dan zit jij aan het korte eind. Niet meteen vandaag, maar wel op het moment dat hij beslist om met een grotere speler in zee te gaan of zelf te insourcen. We kennen voorbeelden van MSP’s die zes jaar lang prima samenwerkten met een telco, totdat die telco besloot zijn eigen managed services te bouwen. De MSP zat toen ineens met dertig klanten die binnen een jaar zouden overstappen, contracten die niet beschermden, en een verkoopproces dat moest worden opgetuigd vanuit nul. Die exit-clausule in jaar één had die zes jaar later honderdduizenden euro’s waard kunnen zijn.
Het andere type partnership: peer groups
Een aparte categorie zijn samenwerkingen tussen MSP’s onderling. Hier is de ervaring tweeledig. Vier MSP’s die elkaar in 2015 leerden kennen tijdens een ticketsysteem-implementatie, hebben twee jaar lang maandelijks een dag bij elkaar gezeten. Tarieven op tafel, proposities op tafel, alles open. Dat werkt, omdat ze elkaar niet beconcurreerden en elkaar vertrouwden. Wat niet werkt: aansluiten bij een bestaande groep MSP’s waarvan je de mensen niet kent, of een consortium opzetten waarin iedereen zijn eigen P&L blijft verdedigen. Daar ga je de tent uit vechten. De peer groups die slagen ontstaan aan een bar, niet op een sjabloon.
Wat die vier MSP’s onderscheidde was overigens niet alleen de chemie, maar ook de spelregels die ze impliciet hanteerden. Geografisch geen overlap. Geen klanten van elkaar afsnoepen, ook niet als de gelegenheid zich aandiende. En een afspraak dat wat aan tafel werd gedeeld, aan tafel bleef. Dat soort vertrouwen bouw je niet in een kwartaal op. Het kost twee tot drie sessies voordat de tarieven echt op tafel komen, en nog een paar voordat iemand durft te zeggen dat zijn EBITDA tegenvalt. Wie die investering niet wil maken, kan beter geen peer group beginnen.
“Kopers betalen meer voor een nichespecialist dan voor een generalist”
Specialiseren zonder klanten te verliezen
De grootste angst bij specialiseren is bestaande klanten kwijtraken. Die angst is begrijpelijk en meestal onterecht. In de praktijk zien we dat MSP’s die kiezen voor een verticale, zoals zorg, advocatuur of productie, hun bestaande generieke klanten gewoon behouden zolang de dienstverlening op niveau blijft. Wat verandert is de instroom: nieuwe klanten komen specifieker binnen, betalen betere tarieven en stellen scherpere vragen die je hele team beter maken. De omzet per medewerker stijgt vanzelf omdat je minder tijd kwijt bent aan uitleggen wat hun branche precies inhoudt.
De valkuil is dat eigenaren denken dat ze morgen moeten kiezen en overmorgen al een complete propositie moeten hebben staan. Dat hoeft niet. Wat wel moet: in je marketing, je website en je acquisitiegesprekken één duidelijke groep aanwijzen waar je de meeste waarde voor levert. De rest mag blijven. Maar als alles in je communicatie nog steeds ‘voor het MKB’ is, kiest niemand je om een specifieke reden. En dan blijf je vergeleken worden op uurtarief.
Wie als MSP de afgelopen jaren stil heeft gezeten met stabiele omzet en vaste klanten, heeft nu nog ongeveer een seizoen om te kiezen. Specialiseren en een echte propositie bouwen. Aansluiten bij een grotere groep en risico afroomen. Of doorgaan zoals het ging en hopen dat de markt wacht. Bij MSP Late Night hebben we de eigenaren aan tafel die alle drie de routes hebben bewandeld, en die je vertellen wat er daadwerkelijk werkte en wat ze in de praktijk geld heeft gekost.