13 juli 2026
MSP verkopen multiple: waarom je tussen zes en acht keer EBITDA blijft steken
Wie zijn MSP verkopen wil tegen een hoge multiple, hoort in de wandelgangen graag verhalen van tien, elf, twaalf keer EBITDA. De realiteit voor de meeste eigenaren zit tussen de zes en acht. Niet omdat kopers krenterig zijn, maar omdat je bedrijf onder de motorkap laat zien wat het is: een prima MSP zoals er nog dertig anderen zijn in de regio. En dat is precies waar het schuurt, want jij weet dat jouw tent anders is. Alleen zien de cijfers dat niet.
Het patroon is bijna altijd hetzelfde. Er wordt gebeld door een overnemende partij. De eigenaar denkt: het is misschien tijd. Er komen cijfers op tafel, een indicatie, en dan volgt de teleurstelling. Waarom zij wel tien keer krijgen, en jij zes-en-een-half. Terwijl je een gezonde tent hebt, repeterende omzet, klanten die al jaren blijven.
Het zit vaak niet in wat je denkt. Niet in je omzet, niet in je aantal seats, niet in het feit dat je hardware doet naast recurring. Het zit in drie metrics waar bijna elke MSP-eigenaar overheen leest omdat ze uit een andere wereld komen: net revenue retention, omzet per medewerker, en customer acquisition cost. Die drie bepalen samen of jij aan de bovenkant of onderkant van de bandbreedte uitkomt. En de meeste eigenaren die ik spreek, kennen hun eigen getallen op deze drie punten niet. Ze weten wel wat de omzet was, en de winst, en dat de klantretentie “goed” is. Dat is niet genoeg als er iemand tegenover je zit die vijftig MSP-boeken per jaar doorspit.
Wat de multiple van je MSP echt omhoog trekt
Wat werkt is niet je bedrijf mooier maken voor de verkoop. Dat ruikt een koper op honderd meter afstand. Wat werkt is jaren van tevoren gaan sturen op de drie dingen waar een koper naar kijkt. Net revenue retention, dus of je jaar op jaar meer uit je bestaande klanten haalt zonder alleen te indexeren. Omzet per medewerker, dus of je met AI en betere processen slimmer bent gaan werken. En je funnel, dus of er structureel nieuwe klanten binnenkomen zonder dat het compleet leunt op jouw netwerk als eigenaar.
De MSP’s die richting acht of negen gaan, hebben iets simpels gedaan. Ze zijn gestopt met de techneutenrol en gaan het gesprek met de klant anders in. Neem Copilot als voorbeeld. In de meeste MKB-organisaties zit er personeel al maanden te klooien met ChatGPT en gratis tools. De MSP die daar niet actief adoptie op begeleidt, laat gewoon omzet en waarde liggen. Dat soort momenten opeenstapelen over honderd klanten is precies wat je NRR omhoog duwt en wat een koper wil zien.
Wat kopers echt op tafel leggen: de bandbreedte per profiel
Even concreet. Een MSP met ongeveer een miljoen EBITDA, één vestiging, klassiek profiel, zit op zeven tot acht keer. Meerdere vestigingen in verschillende regio’s tilt dat naar acht à negen. Een EBITDA boven de twee miljoen brengt je in de range van negen tot tien. En de echt grote clubs, zeker als er een internationale koper aan tafel zit, gaan over de tien heen, richting twaalf of meer. Dat is de realistische kaart. Vijf keer komt voor, aan de onderkant, en boven de twaalf is geen norm maar een uitzondering.
“De multiple ligt vaak tussen de zes en de acht.”
Wat die bandbreedte verklaart is niet zozeer je grootte, maar het risicoprofiel dat een koper op jouw boek plakt. Eén vestiging betekent concentratierisico: valt jij weg, dan valt de tent stil. Meerdere vestigingen met eigen management is minder afhankelijk van de eigenaar en dus meer waard per euro EBITDA. Diezelfde logica geldt voor je klantenboek. Vijf klanten die samen veertig procent van je omzet doen, drukt je multiple. Honderd klanten met niemand boven de drie procent tilt hem op. Kopers rekenen dat gewoon door in hun model, ook als ze het niet hardop zeggen.
Waarom acht keer soms slechter is dan vijf
Er zit een addertje onder het gras dat weinig eigenaren doorhebben. Ik zag onlangs een MSP met een bod-range van vijf tot acht keer voor dezelfde miljoen EBITDA. De acht-keer-koper was een grote consolidator: naam van de gevel, website op zwart, team opgeslokt in het geheel. De vijf-keer-koper wilde doorbouwen met de bestaande naam en aan een earn-out werken. Wat is het beste voor jou? Dat hangt af van of je morgen de sleutels wilt inleveren of nog vijf jaar wilt leveragen op wat je hebt opgebouwd. De hoogste multiple is bijna nooit de beste deal.
En dan is er nog iets wat structureel misgaat aan de verkopende kant: normalisaties, cash-and-debt, earn-out-structuren. Steeds vaker hangt een deel van je koopprijs aan of jouw mensen en klanten blijven na de overname. Ik zie eigenaren die daar totaal geen zicht op hebben en die cijfers doorsturen voordat ze snappen wat een koper er straks mee doet. Dan is je onderhandelingspositie weg voor je begonnen bent.
“Ga niet zomaar je cijfers doorsturen.”
Een concreet voorbeeld. Eigenaar krijgt acht keer EBITDA op papier, ziet grote cijfers, tekent de LOI. Vervolgens blijkt zestig procent van de koopprijs earn-out over drie jaar, gekoppeld aan omzetgroei die de koper zelf beïnvloedt via zijn eigen inkoop- en pricing-beleid. Netto bleef er na drie jaar niet acht keer over, maar iets tussen de vijf en zes. Was hij vooraf gaan zitten met iemand die die structuur had ontleed, dan had hij vijf-keer-cash-bij-closing kunnen kiezen en op papier “minder” gekregen, maar in werkelijkheid meer.
Ga daarom eerst zitten met iemand die vanuit kopersperspectief naar je zaak kijkt. Nulmeting, gewoon een keer laten uitrekenen wat je nu waard bent en waar de bijstelposten zitten. Wat wordt er straks uit je EBITDA gehaald aan eigenaarssalaris, aan auto’s, aan privé-kosten die door de zaak liepen? Wat wordt erbij geteld aan eenmalige lasten? En vooral: waar zitten de risicoposten die een koper gaat gebruiken om zijn bod te drukken tijdens due diligence? Dat kost je een dag en levert je maanden op als de echte gesprekken beginnen.
De MSP-markt zit in een fase waarin je gebeld wordt of je gebeld gáát worden. Wachten tot de brief op de mat valt en dan pas nadenken over cijfers, positionering en exit is de manier waarop eigenaren zichzelf tussen zes en zeven keer parkeren. Wie nu al drie jaar vooruit weet wat voor koper hij wil, en zijn NRR en omzet per medewerker daarop stuurt, kiest straks uit meerdere biedingen in plaats van er één te accepteren. Plan een nulmeting voor het eerste telefoontje komt, niet erna.